Accolgono il consumatore in profumeria e ne ascoltano le esigenze. Consigliano il cosmetico, il make up o la fragranza migliore per le sue necessità, segnalandogli anche eventuali prodotti complementari. E prima ancora valorizzano l’offerta attraverso un’esposizione accurata e di grande impatto visivo. Sono gli store manager, le beauty assistant, le hostess e i visual merchandiser, alcune delle molteplici figure che presidiano il punto vendita e che, pur con ruoli e responsabilità differenti, rappresentano un tassello fondamentale nell’interazione con la clientela e nella vendita. Ma non solo, sono infatti anche coloro che quotidianamente gestiscono il punto vendita, implementando le strategie di comunicazione definite centralmente e verificando che gli obiettivi di redditività vengano via via raggiunti nel modo più efficace ed efficiente possibile. Come queste figure sono scelte, formate e motivate? Lo abbiamo chiesto ad alcuni player del canale selettivo.
La rete e gli interlocutori
La figura principale che presidia i punti vendita è quella dello store manager, che coordina l’attività della singola profumeria e si interfaccia con la sede centrale, direttamente o tramite la gura dell’area manager. Ci sono poi professionalità itineranti da un punto vendita all’altro, come i visual merchandiser, altre che quotidianamente presidiano lo store, come le beauty assistant e i make up artist, altre ancora che si aggiungono all’organico in occasione di festività o di eventi particolari, come le hostess. “Più di mille persone accolgono ogni giorno i nostri clienti nei nostri oltre 100 beauty store” spiega Barbara Tagni, direttore risorse umane di Sephora.
“Ogni punto vendita è ‘una piccola azienda’ in cui manager capaci e appassionati gestiscono obiettivi economici, commerciali, ma soprattutto umani. La struttura organizzativa si basa su un team manageriale, composto da store manager e specialisti e dai nostri beauty advisor che sono per noi gli ambasciatori della bellezza e del nostro marchio. Le persone sono al centro della forza di Sephora e il loro sviluppo è strettamente correlato alla crescita dell’azienda. Di conseguenza nella selezione del personale – nonostante a seconda dei ruoli le competenze che cerchiamo varino dalla capacità di relazione, alla vendita, al sapere animare e gestire un team – il denominatore comune è la passione per il cliente, che per noi deve esserci sia quando si lavora nel front office, all’interno dei nostri beauty store, sia quando ci si occupa del back office, ovvero di tutto il lavoro che c’è dietro la shopping experience che ogni giorno vogliamo far vivere ai nostri clienti. Se dovessimo sintetizzare il criterio con cui scegliamo le persone è la loro capacità di fare loro la Sephora attitude”. “Le figure presenti sui punti vendita” spiega Christina Porro, responsabile sviluppo del personale di Profumerie Douglas Italia “sono: apprendisti addetti alla vendita, addetti alla vendita, addetti alla vendita con specializzazione (quali make up artist, sun expert e visual merchandiser), vice responsabili di filiale e responsabili di filiale. La ricerca avviene tramite il nostro sito www.douglas.it, dove nell’apposita sezione ‘Lavora con noi’ i candidati possono inserire una candidatura spontanea o inviare il proprio curriculum vitae per le posizioni aperte. Per alcuni ruoli si valutano anche nuovi canali, come annunci sui professional network, quali LinkedIn. L’analisi e la valutazione delle candidature pervenute, a seconda dal profilo ricercato, vengono svolte direttamente dall’ufficio sviluppo del personale o dai capi area ricercando l’allineamento ai nostri valori aziendali e principi di gestione che sono alla base del nostro successo e delineano la nostra cultura aziendale improntata a gentilezza, simpatia e cordialità unite a competenza, entusiasmo e servizio”. L’adesione ai valori di cui l’insegna è portatrice è un criterio fondamentale nella scelta dei collaboratori. “Ogni punto vendita ha uno store manager o supervisor che si occupa della gestione del negozio e, a seconda della dimensione o tipologia del punto vendita, una squadra più o meno numerosa composta da beauty consultant e da un make up artist (uno specialista dedicato ai servizi make up per la clientela)” spiega Fabio Falappa, reponsabile risorse umane di Marionnaud Italia, che conta 119 negozi e impiega 520 persone nel settore vendita. “Ogni persona che lavora in Marionnaud deve essere in sintonia con la nostra mission ‘Everyday Beautiful’ e deve riflettere i nostri valori: esperienza, fascino e accessibilità.
Offriamo un’ampia gamma di prodotti in modo che ogni cliente, indipendentemente dalla fascia d’età e dal reddito, possa ambire a realizzare il sogno di sentirsi bello, ovunque, ogni giorno. In fase di selezione del personale quindi, facciamo attenzione che la persona condivida, in maniera naturale, questi valori e abbia l’ambizione di diventarne ambasciatrice o ambasciatore. Un’attenzione particolare la rivolgiamo all’attitudine al servizio al cliente e all’interesse a intraprendere un percorso professionale di crescita”. Nella valutazione rientrano, infatti, inclinazioni naturali e indole del singolo candidato. “Di notevole importanza nella fase di valutazione sono gli aspetti caratteriali e umani del nostro personale, che deve essere disponibile a fare sue le esigenze dei clienti ed essere sempre pronto a coinvolgere e far sentire il cliente finale al centro di tutti i nostri sforzi e di tutte le iniziative aziendali” dichiara Claudia Cristiano, responsabile trade marketing G&M-Idea Bellezza, il cui numero di addetti su ciascun punti vendita varia da 4 a 6 in funzione delle caratteristiche della profumeria, in termini sia di dimensioni sia di tipologia di marchi offerti, e del flusso di clienti medio giornaliero. “Il processo di selezione del personale” prosegue Claudia Cristiano “avviene direttamente dall’azienda madre. Lo screening dei curricula, così come la fase di selezione e colloquio, è fatta da esperti nel campo delle risorse umane, poiché trovare la persona ‘giusta’ è per noi uno step fondamentale e di cruciale importanza nell’ottica della creazione di valore, sia per i clienti finali sia per gli stakeholder aziendali. È infatti il personale del punto vendita a interfacciarsi con i nostri clienti e quindi a dare valore all’intero ciclo aziendale: se poco qualificato e preparato sminuirebbe tutto il lavoro e l’impegno da noi profuso in azienda”. “Il personale assunto presso i nostri 44 punti vendita viene selezionato in base all’esperienza e alla formazione del singolo candidato” afferma Stefano Donà, responsabile del personale di Beauty Star-Dmo.
“Grazie a un portale presente nel sito aziendale di Dmo, l’ufficio risorse umane effettua un primo screening delle candidature ricevute e, successivamente, segnala i curricula più interessanti agli area manager che contattano direttamente i candidati per un primo colloquio conoscitivo. I driver che guidano la scelta considerano sia aspetti caratteriali, quali la predisposizione ai rapporti con il pubblico, sia aspetti legati alla formazione, come l’aver svolto corsi riguardanti le tecniche di vendita o aver avuto brevi esperienze come commessa o promoter”.
La formazione
Una volta selezionati i candidati più adatti a lavorare in profumeria è necessario attivare un percorso formativo articolato, che spazia dal prodotto alle tecniche di vendita fino ad alcuni principi gestionali. “Proprio per l’importanza che diamo alla crescita interna abbiamo sviluppato un training molto completo, organizzato tra formazione di prodotto e manageriale, e costruito come un percorso ideale che accompagna la risorsa dal suo ingresso e durante tutti gli step di crescita professionale che farà all’interno dell’azienda” spiega Barbara Tagni di Sephora. “Tutte le persone che entrano in Sephora ricevono un’induction, qualsiasi sia il ruolo che andranno a occupare, dove cerchiamo di trasmettere i nostri valori e la nostra cultura. Superata questa fase c’è un percorso personalizzato, ma standardizzato rispetto alla posizione che si dovrà ricoprire; per fare un esempio una beauty advisor inizierà dalla formazione prodotto delle diverse categorie che troverà in store; diventando specialista la formazione sarà anche sulla gestione della categoria stessa e sui primi rudimenti di management necessari per la gestione delle persone; la formazione come store manager avrà step differenziati a seconda della seniority e toccherà ambiti di responsabilità economica, commerciale e umana”. “La frase ‘venditori si nasce’ è una leggenda: ognuno di noi può acquisire, attraverso il programma formativo Marionnaud AcadeMY, l’esperienza e le competenze necessarie per ottenere la giusta disinvoltura e padronanza nel mestiere del consulente di bellezza” prosegue Fabio Falappa di Marionnaud Italia. “A questo scopo, il nostro dipartimento formazione, capitanato da Francesca Mingolla, offre un ampio programma formativo per ogni fase del percorso professionale: si parte dal ‘Benvenuto in azienda’ e dai corsi base (per neo assunti) ai corsi più avanzati pensati per accrescere le competenze tecniche o per specializzarsi in un asse in particolare. Quando apriamo un nuovo negozio il personale inizia a essere formato alcuni mesi prima dell’apertura in modo da poter dare consulenza di bellezza sin dal giorno dell’apertura”.
Anche Douglas ha creato un’accademia formativa, come racconta Christina Porro: “La formazione coinvolge tutti i collaboratori, dagli apprendisti al personale più esperto, ai responsabili di filiale e al management, e si articola in tre aree: formazione tecnica sui prodotti realizzata con l’ottima collaborazione delle aziende partner per raggiungere la perfetta conoscenza dei prodotti e quindi offrire al cliente una consulenza eccellente; formazione manageriale rivolta ai responsabili per fornire strumenti di gestione del personale in linea con la filosofia Douglas. Inoltre è stato sviluppato un percorso di crescita per ricoprire ruoli di responsabilità in filiale, ‘l’Accademia Douglas’ che nel 2012 ha raggiunto la 7° edizione: si tratta di training erogato da formatori interni che si sviluppa con contenuti ad hoc”. Come già evidenziato dagli intervistati, un ruolo fondamentale nella formazione degli addetti è rivestito dai corsi sviluppati dalle case cosmetiche, spesso in collaborazione con i retailer. “I commessi vengono inseriti gradualmente in negozio e, grazie al supporto dei colleghi più esperti, seguono un percorso di ‘training on the job’. Numerosi sono i momenti di formazione che Dmo organizza in collaborazione con le aziende fornitrici di profumi e cosmetici” dichiara Stefano Donà di Beauty Star. “Gli incontri vengono organizzati nella sede aziendale di Vescovana, dove da pochi mesi è stata inaugurata una sala dedicata unicamente alle attività formative”. “Tutte le nostre addette affrontano, prima dell’inizio dell’attività lavorativa, un percorso di formazione a 360° sul mondo della cosmesi e sulla cura del corpo e della persona” aggiunge Claudia Cristiano di G&M- Idea Bellezza. “Inoltre, una volta inserite, le nostre ragazze partecipano a diversi corsi di aggiornamento organizzati in collaborazione con le più grandi aziende della cosmesi, per tenersi sempre al passo con le novità e le nuove tendenze di tale mondo”.
Le leve di motivazione
Se scegliere il candidato perfetto e formarlo nel modo migliore sono il presupposto per far funzionare al meglio la rete vendita, trattenere i talenti è indispensabile perché le competenze maturate nel corso nel tempo vengano capitalizzate. Di conseguenza i retailer sviluppano leve di motivazione che spaziano da incentivi economici a gratificazioni personali.
“Usare delle leve motivazionali giuste può dare una marcia in più alle nostre addette” spiega Claudia Cristiano di G&M-Idea Bellezza. “A questo scopo la nostra azienda organizza ‘contest’ tra punti vendita, premiando coloro che raggiungono determinati obiettivi e livelli di sell out più elevati rispetto agli altri punti vendita, in un passato periodo di tempo”. “Le leve che utilizziamo per motivare il personale sono diverse e non riguardano solo l’aspetto economico” spiega Stefano Donà di Beauty Star, “quindi l’inquadramento retributivo, ma comprendono anche altre forme di ‘riconoscimento’. Un eventuale aumento retributivo è una conseguenza di un’attenta valutazione delle performance, fatta periodicamente dai responsabili di negozio per gli addetti vendita e dagli area manager per i responsabili di punto vendita. La valutazione avviene infatti in maniera gerarchica. Dmo utilizza inoltre altre leve che contribuiscono a motivare il personale e ad aumentare il commitment, come ad esempio l’opportunità di far partecipare i dipendenti più meritevoli alla Convention annuale che l’azienda organizza ogni anno in una location diversa (nel 2011 si è tenuta a New York, quella del 2012 si terrà a Montecarlo). La convention è un momento in cui il personale viene reso partecipe dei risultati raggiunti dal gruppo, e motivato al raggiungimento di obiettivi futuri”.
Creare senso di appartenenza all’azienda è di per sé un modo per legare il personale alla propria organizzazione. “Siamo da anni impegnati in pratiche di responsabilità sociale d’impresa, e coinvolgiamo, per esempio, il nostro personale in campagne di volontariato che rafforzano il senso di appartenenza all’azienda e accrescono la motivazione” racconta Fabio Falappa di Marionnaud Italia. “Un’ulteriore leva motivazionale è rappresentata dal forte impegno dedicato ai percorsi formativi. Tramite la nostra newsletter trimestrale interna inoltre il personale viene informato riguardo alle iniziative locali, le strategie comuni e ogni novità che coinvolge il mondo Marionnaud”. “La consapevolezza di ciascuno di far parte di un gruppo che vive i propri valori aziendali nella quotidianità del lavoro” afferma Christina Porro di Douglas “rafforza e sostiene il senso di appartenenza all’azienda, aumentando il desiderio di esprimere al meglio le proprie capacità. La gestione del personale improntata sui valori aziendali favorisce un clima aziendale positivo creando team vincenti capaci di raggiungere obiettivi importanti”. “Non ci sono formule magiche e, come per tutti i retailer, la nostra forza sono le persone e la nostra parola chiave è condivisione” sintetizza Barbara Tagni di Sephora. “Questo è l’unico ingrediente che ci ha consentito negli anni di costruire una cultura aziendale, di lavorare per obiettivi ed essere ricompensati per i nostri risultati, di usare la trasparenza in tutto quello che facciamo sia quando è difficile sia quando ci sono delle opportunità, di mantenere sempre un livello di esigenza alto, basandoci sul lavoro di team, e di cercare di consolidare i traguardi raggiunti attraverso la coerenza in tutto ciò che facciamo”.
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