Siamo grandi ma non presuntuosi

Oltre 3.200 dipendenti in 590 punti vendita diffusi su tutto il territorio nazionale, 370 milioni di euro di fatturato aggregato netto iva, 7 milioni di clienti titolari di carta di fedeltà, 43 milioni di visitatori e 15 milioni di scontrini. Sono questi i numeri di Leading Luxury Group, società che si è costituita lo scorso dicembre con l’acquisizione di La Gardenia da parte del fondo d’investimento Orlando Italy, già proprietario di Limoni, e che rappresenta il primo player del mercato italiano. Le priorità, le strategie e i progetti della neonata realtà raccontate da Fabio Pampani, amministratore delegato di LLG.

Con la nascita di LLG si è costituto un polo che detiene il 53% di quota di mercato delle catene beauty italiane e il 22% del mercato nazionale. Quali sono gli obiettivi prioritari di questa nuova realtà?

Sicuramente il consolidamento della leadership delle due insegne. Inoltre, l’affermazione del diritto di residenza tanto di Limoni quanto di La Gardenia nel mondo del prestige. La Gardenia lavora già da alcuni anni per affermarlo, deve fare ancora un po’ di strada ma il percorso è tracciato. Limoni, invece, ha intrapreso solo lo scorso anno questo cammino, ma sta correndo velocemente. LLG supporterà le due insegne anche nell’offerta, oltre che prodotti cosmetici e profumi, di emozioni ai consumatori attraverso servizi collaterali. Il retail ha sempre come obiettivo vendere ma per vendere meglio e di più, soprattutto in un momento di crisi come l’attuale, deve fare leva sull’emozione.

Cosa intende con consolidamento della leadership?

Sicuramente siamo i primi nella numerica. Questo è un nostro punto di forza ma non una ragione di presunzione. Siamo consapevoli di essere grandi e che in un mondo di economia avanzata la dimensione fa la differenza, ma vogliamo anche essere leader in tutta una serie di altri ambiti che sono poco quantificabili, come i servizi, le esclusive e le anteprime. Pensiamo che l’industria oggi abbia un’opportunità: rivolgersi a un interlocutore unico – che ha dalla sua una market share superiore alla metà del mercato delle catene – per realizzare operazioni di grande visibilità, magari per presentare i propri prodotti in anteprima ai consumatori. Inoltre vogliamo essere primi nello scouting di nuovi marchi da proporre alla clientela. La Gardenia ha fatto scuola in questo perché già oggi realizza il 12% del proprio fatturato attraverso le esclusive, senza avere con ciò cannibalizzato la vendita del selettivo. Questo significa che un’offerta più ricca è stata in grado di stimolare gli acquisti, attraendo nuovi consumi o nuova clientela.

LLG riunisce al suo interno le insegne Limoni e La Gardenia, che mantengono la loro identità pur beneficiando di sinergie comuni. Ci può tratteggiare le caratteristiche distintive delle due insegne?

Alcune caratteristiche sono comuni. Tra queste la leadership (Limoni è la prima catena del mercato, La Gardenia è di poco distanziata), la volontà di erogare servizi di livello e di proporre esclusive. Altre caratteristiche sono, invece, più connotanti la singola insegna. La Gardenia presidia il territorio principalmente attraverso i centri commerciali e ha un’immagine ben definita (oltre l’80% della rete è realizzato in conformità all’ultimo format). Limoni, invece, ha una forte capillarità, che si esprime al meglio nei centri storici, e una conoscenza spontanea del marchio da parte dei consumatori che è quasi del 90%. Inoltre lo scorso anno Limoni ha fatto un lavoro eccezionale sul proprio database Crm, che comprende circa 5 milioni di titolari di carta di fedeltà (La Gardenia ne ha 2 milioni).

Quali sono invece le principali sinergie?

Tutte quelle possibili. Le due società restano separate dal punto di vista finanziario ma LLG gli fornisce tutti i servizi di headquarter e strategici per ottenere l’ottimizzazione di costi e ricavi, nel rispetto delle redditualità distinte. Abbiamo messo insieme le migliori competenze dell’una e dell’altra insegna. Limoni, per esempio, beneficia del lavoro di scouting e di trattativa commerciale fatto da La Gardenia sulle esclusive (12 brand alcuni dei quali con contratti pluriennali), mentre quest’ultima della conoscenza approfondita del territorio che ha Limoni. Ma la sinergia più importante è sicuramente dal punto di vista negoziale: l’industria deve rendersi conto che ha un interlocutore professionalmente, commercialmente, eticamente e dal punto di vista del marketing preparato.

Le vostre private label e i marchi esclusivi, da dicembre, sono presenti in entrambe le catene; questo non rischia di creare confusione nel consumatore tra le due insegne?

Innanzitutto abbiamo una grande fortuna: su un totale di oltre 550 negozi, solo 20 presentano delle sovrapposizioni tra le due insegne, pertanto i clienti sono differenti da un punto vendita all’altro.

Certo, ma in passato è stata fatta una campagna congiunta tra le due insegne…

Nel triennio 2013/2015 avete previsto un investimento di 30 milioni di euro per lo sviluppo della rete. Che tipo di interventi realizzarete?

L’investimento più importante è relativo al rinnovo della rete, un processo che coinvolgerà poco meno di 300 negozi nel prossimo triennio, di cui circa 250 Limoni e una quarantina di La Gardenia. Ogni settimana apriamo due cantieri e continueremo su questa strada che per Limoni ha già portato al restyling di 50 negozi, realizzati nel corso del 2013. È un investimento molto importante, ma fondamentale per raggiungere due obiettivi: accrescere la piacevolezza della profumeria dal punto di vista espositivo e cambiare il mix dell’offerta, passando da un 70% di prestige e un 30% mass market a una proposta decisamente prestige. È un processo impegnativo ma che l’industria ha compreso e apprezzato perché permette di esporre i prodotti in un contesto decisamente differente. Per quanto riguarda le aperture ci focalizziamo su La Gardenia, per la quale ci proponiamo di realizzarne 30/40 nel triennio e punteremo soprattutto sui centri commerciali. Il network del futuro sarà composto da 300 negozi Limoni con il nuovo format e 200/220 La Gardenia (oggi 172) per un totale di 520/530 punti vendita. Naturalmente potrà accadere che qualche negozio sia spostato in una location migliore o chiuso, soprattutto quando due o più profumerie sono molto prossime. Ma, come anticipavo, non abbiamo molte sovrapposizioni tra le due insegne.

Prima raccontava che i consumatori con fidelity card sono ben 7 milioni. Che tipo di iniziative realizzerete per accrescere ulteriormente la loro fedeltà alle due insegne?

È sicuramente importante crescere in numerica, per cui i nostri collaboratori chiedono sempre se il consumatore vuole sottoscrivere la tessera all’atto dell’acquisto, ma penso che in questo momento sia fondamentale gestire correttamente e in modo qualitativo la relazione. Questo significa che vogliamo costruire un dialogo qualitativo. Il cliente che apre una nostra email deve essere piacevolmente sorpreso sia dal modo in cui gli scriviamo sia da ciò che gli proponiamo. Non possiamo invitare a un evento sul rossetto una persona che acquista molto trattamento, tanti profumi, ma poco make up. Dobbiamo costruire una relazione che sia formale, nel senso che sia di forma, e sostanziale, che offra ciò dei vantaggi concreti, oltre il semplice sconto. Stiamo lavorando sui servizi, tanto che abbiamo attivato il make up gratuito in circa 100 negozi, il nail bar gratuito in altrettanti 100 e a breve proporremo il servizio cabina in 50 punti vendita.

Avete creato una squadra interna di beauty per il trattamento prova dei prodotti skincare in store. Che valore aggiunto offre questo servizio?

Pensiamo che sia fondamentale fare anche poche cose, ma bene. Per questo motivo abbiamo creato una squadra che oggi comprende 6 persone, ma dovrebbe arrivarne a 10, itineranti tra i diversi negozi per far provare i trattamenti ai nostri clienti più importanti. Stiamo sviluppando un rituale di massaggio ad hoc per i trattamenti che utilizziamo in cabina. Avremmo potuto offrire un servizio analogo rivolgendoci a una società esterna, ma non penso che sarebbe stato corretto in un’ottica di qualità e continuità, che sono fondamentali nel momento in cui ci rivolgiamo ai nostri clienti top, persone che ogni anno spendono oltre 10mila euro nei nostri negozi. Per questo stesso motivo non li invitiamo con una semplice email, ma gli spediamo un invito personalizzato che è di per sé gratificante.

La Gardenia non ha un sito di e-commerce, Limoni lo aveva in passato. Che ruolo riveste Internet nella vostra strategia?

L’e-commerce è un progetto che partirà nel secondo semestre. Apriremo i siti per la vendita online di entrambe le insegne tra la fine di quest’anno e l’inizio del prossimo. Sarà soprattutto uno strumento di vendita dei marchi esclusivi, perché i consumatori potranno acquistarli ovunque si trovino. L’e-commerce non modifica i conti economici dell’azienda, ma completa il servizio e accredita ulteriormente l’azienda nel prestige.

Dal punto di vista strategico che ruolo riveste il web?

Comunichiamo con i consumatori attraverso due strumenti fondamentali, il sito e i social network. Per quanto concerne il sito, penso che debba essere semplice e di appeal, di gusto e informativo; mentre la parte relazionale è svolta attraverso i social network, che sono strumenti fondamentali di ascolto. Oggi Limoni ha oltre 125 mila fan, mentre La Gardenia – che è partita solo un anno fa – oltre 61.000. Le persone ci scrivono di tutto ed è fondamentale che noi siamo in grado di dare loro sempre una risposta.

Quali sono le principali richieste?

Sul sito di La Gardenia, dove abbiamo creato una sezione dedicata e di cui io ricevo tutte le email in copia conoscenza, solo il 4% delle persone scrive relativamente ai prezzi. Le richieste si dividono equamente tra coloro che ci fanno i complimenti, coloro che si lamentano del servizio, piuttosto che delle addette alla vendita, coloro che chiedono informazioni sui prodotti e marchi che non vendiamo perché non sono presenti in Italia o non abbiamo la concessione, e infine coloro che scrivono chiedendoci lavoro. Noi inviamo una risposta a tutti.

In che modo collaborerete per realizzare iniziative di comunicazione in co-marketing con i brand cosmetici?

Realizzeremo iniziative in collaborazione con le aziende cosmetiche sul modello del La Gardenia Beauty Beach Tour dello scorso anno, quattro tappe all’insegna della bellezza e del benessere sulle spiagge italiane. Abbiamo in cantiere altre attività di questo genere, che fin dal prossimo marzo avranno l’obiettivo di reclutare clientela al di fuori del punto vendita. Credo che la distribuzione debba uscire dal negozio per trasferire informazioni e emozionare e divertire i propri consumatori.

Nei mesi scorsi, in conseguenza della crisi finanziaria di Limoni, abbiamo raccolto le lamentele del retail, che accusava l’industria di volver salvare Limoni a danno del resto della distribuzione. Può rassicurare il mercato sulla solidità di LLG?

Personalmente, quando Limoni ha vissuto il suo periodo di crisi, ero amministratore delegato di La Gardenia, ma come tale non ho mai pensato di essere stato in qualche modo svantaggiato dal fatto che l’industria cosmetica stava “aiutando” Limoni. Oggi siamo una realtà solida. La situazione finanziaria di queste aziende è solida, chiunque lo può verificare analizzando i bilanci e gli accordi siglati con le banche. La nostra priorità è conquistare quote di mercato e tarare in modo ancora più corretto gli assortimenti. Il mercato ha perso negli ultimi anni 10 punti percentuali a valore e 20 a volume. Gli italiani hanno consumato il 20% in meno, dobbiamo capire come far crescere gli acquisti. Questo è il problema principale del nostro mercato.